查看详情>> 乳制品行业是危机多发地带。最近，又摊上事儿了。2013年8月2日，新西兰最大的乳业集团恒天然向当地政府通报，称发现公司的38吨浓缩乳清蛋白粉可能被肉毒杆菌污染。 浓缩乳清蛋白粉是婴幼儿奶粉的重要原料，恒天然集团又是全球最大的乳制品原料供应商。在中国进口奶粉中，恒天然集团就占据了一半以上的份额。恒天然“自首”，当然引爆了乳制品行业的“连环爆炸案”。哇哈哈、雅培等乳制品企业，牵扯其中，难以自清。 危机时代，人人自危，企业们如履薄冰，生怕一个不小心踩到危机的导火索，引火上身。让很多人不解，恒天然为什么“没事找事儿”，自爆“家丑”？ 事情发生后，就有媒体第一时间打电话联系我，征询我的看法，让我评价一下恒天然自引“危机”上身的做法。 和很多人“恒天然很傻、很二”的想法不同，凭借多年的危机管理经验，我认为恒天然的行为充满了智慧，值得称道。 恒天然之所以敢自曝危机，源于有“三个自信”。 首先是源于对自己的自信。恒天然产品存在问题，不是由政府查出，也不是消费者举报，而是恒天然自查出的。这说明，恒天然对自身的过失不回避，坦然承认、面对，这是真正的自信表现。 恒天然向政府“通报”，是基于对新西兰政府的“自信”。 恒天然相信新西兰政府不会“一刀切”地打压自己，而是能够以客观、公正的态度，有条理性地处理这件危机。果不其然，恒天然事件后，包括新西兰总理在内的多名政府官员，都表示要访华，协助借助恒天然解决这次“毒奶粉”危机。 除对政府“自信”外，支撑恒天然坦诚的动力，还有他对消费者的“自信”。恒天然相信：理智的消费者不会在产品出现问题时，头脑一热地将其永久打入“冷宫”。尤其是对于诚实的企业，基于前期产品质量和美誉度的积淀，消费者会留给其“改错”的机会。 恒天然的这一“自信”又不是盲目的。恒天然事件后，新西兰华人消费者的反应镇定且理智，表示对新西兰食品安全仍旧充满信心。 没有企业永远是危机绝缘体，区别就在于如何处理。恒天然自信处理危机的方式，让自己掌握渡过危机主动权的同时，也给害怕危机的中国企业留下了深刻的启示。 近年来，中国乳制品行业频频爆发“地震”，让政府倍感头疼，消费者更是“一朝被蛇咬十年怕井绳”，至今难以完全卸下心防。 政府为什么头疼？消费者为什么不再轻易相信？ 完全出于对产品质量的担心？依我看，其实未必，也有对企业行为方式的担心。 中国乳制品不是“问题奶粉”的代名词，国外乳制品也不是完美无瑕。“恒天然事件”就是一例。大家都有“问题奶粉”，恒天然是自己捅出去的。中国企业恰恰相反，问题不是被竞争对手“爆料”，就是被媒体曝光，要不就是消费者举报，反正没有企业主动坦白。 不仅如此，当自己的过失被外界揪出来，当事企业一般都回避或否认。 此前，三聚氰胺事件的主角，比如三鹿、蒙牛等，都是如此。这次的问题你不敢承认，谁知道你还有没有其它问题！下次呢？所以，“我们符合国家标准，经得其考验”般的嘴硬，终究抵不过质量问题重重的现实，抵不过人们的不信任，倒下或“陨落”，也就真的变成此类企业躲不过的宿命。 危机不是决定一家企业生死存亡的关键，企业的行事方式，以及是否赢得消费者的信任，才是起决定作用的最终裁判。在保证产品质量的前提下，本着对消费者负责的态度，避免忽悠、蒙骗消费者，企业可能会遇到危机，却不会在危机中止步。 你如何对待消费者，消费者就会如何对待你。像恒天然一样，诚实面对消费者，对消费者有信心，消费者一样对恒天然有信心。 希望中国企业能够早一天明白这个道理！

查看详情>> 逝者应安息，生者当反思。 如果知道是这样的结果，相信很多人都会避而远之，而不是趋之若鹜。 2015年第一天，上海传来噩耗：2014年12月31日晚23时35分许，上海外滩陈毅广场发生群众拥挤踩踏事故，致35人死亡，43人受伤。 事故原因已开始调查，随着时间的变化，有关数字可能还会变化，与其抱怨、质疑是否存在瞒报，或许反思已有的技术或应用能否发挥“能量”，防范此类悲剧的不断重演。 面对天灾，预防及应急的难度确实很大，但是，如果是人为因素，那么，规避和防范起来难度就会小很多。 那么，在越来越多的公共突发事件中，尤其是人为公共突发事件中，互联网或大数据能否发挥“正能量”予以预防呢？ 仅就类似“上海外滩踩踏事故”而言，个人觉得，互联网或大数据还是有机会发挥正向作用的。 首先，所有“踩踏事故”发生是一瞬，但是过程是分阶段的。不论是早些年“北京密云灯展踩死挤伤游人特大事故”，还是现在的“上海外滩踩踏事故”，事故的发生是一瞬间且难以预料的，但是，人群聚集的过程却是渐进的。 现在说起来，可能有点“马后炮”。但是从渐进的过程来看，这里面有几个关键因素，特定时段、特定地点，以及源源不断的人群，人群中有的人是自发聚集，有的纯粹是“凑热闹”。 不论什么原因人群在特定地点或区域不断聚集，经历“走的慢-走不动-退不出去-失去控制-发生意外”等多个环节，其中，在最初的“走的慢”的环节中，不让新的人群再聚集，加快已聚集人群的疏散，应该还是有可控的机会。 其次，在4G普及的当下，手机基本已成随身携带的“必备品”。从手段上看，不论是交管部门等有关部门的视频监控设备，还是人群中人人携带的手机等通讯设备，不论是通过短信群发，还是基站服务人群数分析，抑或基于地理位置的大数据挖掘，理论上存在一种可能，当单位平方米上人数或手机数达到一定临界点时，就极易发生意外。 那么，也就有一种可能性，在人群聚集的过程中，按照发生意外的概率大小，形成多个风险提示等级，通过短信或微信以及其他互联网应用，向人群中的个体陆续发出安全提示或预警呢？ 发送范围可以特定地点为圆心，按照一定的半径值，对所有区域中心的人群及外围人群分级进行风险或预警信息发送，引导外围人群避开聚集，对已聚集人群进行有效疏导。 事实上，不论是在国内，还是在国外，“踩踏事故”时有发生，原因各有不同，但过程还是有很多相似之处，对于提示内容而言，同样可以利用大数据，将所有已发生的事故做分析，形成一套分级内容提示体系，让提示内容更具警示性。比如，当你处于特定地点范围内时，你的手机就会开始分级向你提示风险等级及危害影响，并配上历史上发生的事故内容。这个时候，如果你看到这些提示和内容，可能会让你改变主意。 因为就像本文开头所言：“如果知道是这样的结果，相信很多人都会避而远之，而不是趋之若鹜。” 当然，我们也必须看到，很多“踩踏事故”的发生地，并不是天天发生意外。如何有效平衡民众的公共空间自有选择和人身安全保障，是一个极具挑战的事儿，如果管理部门限制太死，则会被民众认为“管理手段简单粗暴”、“限制权利”，如果管理部门过于放松，又会被认为“疏于管理”、“漠视安全”。 在各类互联网技术和应用大行其道的今天，我们能用移动互联网解决“打车难”的问题，理论上也能让技术和应用在公共突发事件中发挥更大的价值。 只不过，在现实面前，你会发现看着是一个“事故”，往往牵涉到部门可能会很多，这个时候自然会产生一个问题，到底应该由谁或哪个部门来负责此事？

查看详情>> 即便是一家治理有序的公司，也不可能避免危机的发生，危机是无孔不入的魔鬼，时时在向我们侵蚀、渗透。我从来没有把危机管理与企业文化建设放在一起。因为这看起来是多么的不相关。但是听完了艾学蛟教授关于危机管理的课程以后，我的想法开始有了改变。 我们经常去路边的便捷面店吃上一碗鲜美的汤面，正在啧啧称赞时，偶尔会听到“吃到一个苍蝇”这样的惊叫。惊叫声刚落，张春霖：当危机管理成为一种文化 张春霖：当危机管理成为一种文化 客人还未反应过来，身手矫捷的店小二便从口袋里掏出20元放在客人面前，连声道歉，同时端走那碗面，其实这碗面的价格才15元。就在此时，他关照伙计补上一碗面。客人情绪没有来得及高涨时，一场可能旷日持久的纠纷就化解了。店家生意没有受到损失，面店的品牌既没有下降，反而得到了提升。店小二这样的出手不凡，表面上维护了店主的利益，实质上是一家面店人心齐、敢于担当、敢于作为、敢于在危机时刻站出来解除危机、化险为夷。这样的行为自然得到店主的认可和表扬。尽管事先店主没有授权店小二这样做，因为危机时时可能发生，危机的不确定性是任何人无法预测的。一家小小的面店碰到如此危机，尽管与它的规模、体量相比已经不小，但能够化危机在无声无息之中，作为一家大型企业的管理者无不称赞！赞扬之余，让人深思的应该是20元钱之外的东西，那是看不见摸不着的东西。那件东西，我称之为企业文化。 今年我在公司一次大会上给大家讲了无为而治的具体思路。既然无为了，公司怎么去治理呢？这是一个很好的问题。企业的主要领导人往往希望自己不在公司时，公司的营运情况与自己在时没有什么不一样，该决策的决策，该请示的请示，该开会讨论的开会讨论，问题该闭环的照样闭环……我称这样的公司是无为而治做得好的公司。这是为什么呢？尽管企业一把手不在家，但他的势还在。企业的运作照常进行，这个势是什么？我称之为企业文化。 无为而治的企业文化，其本质是一把手可以表面上不作为，但他制定的标准化企业管理却时时在起作用，使得中层以上干部在卯足劲，大有作为。这样的企业文化应包括完善的工作流程、明确的岗位责任制，有质量的全员工作日报，上级对下级的工作监督和跟踪，完善的计划会议制度以及员工极强的学习能力和工作投入热情等。与此同时，企业的公平奖惩制度要发挥作用。 作为一家企业的领导人，我认为无为而治是基础，有了这样的基础，面对企业的危机，员工才会挺身而出，游刃有余，把危机控制在萌芽状态。 古人云：智者千虑必有一失。在市场经济条件下，随着法律体系的日渐完善和市场环境的重大变化，中国企业在发展中将面临着一系列新问题。这样的问题若得不到妥善解决，容易导致企业出现各种危机。无论什么危机，都会给企业带来伤害与损失，严重破坏企业的公众形象，使企业陷入困境，企业甚至因此而倒闭。所以，如何预防危机、妥善处理危机，进行积极的危机管理，已成为每一个企业家必修的课程。   为了说明危机管理的重要性，我给大家举几个例子：   1、长江实业：李嘉诚 2013年下半年李嘉诚不下6次抛售内地及在港资产，外界开始质疑他有意从内地和香港撤资。2013年11月下旬，李嘉诚接受采访，用数据说话：“长和系”2012年毛利收入4300亿港元，而2012年度投资海外只有80亿，占比不到2%。长和系的物业在香港380万平方尺，北京、上海的物业总面积500万平方尺。二地物业总市值至少1700亿港元，而“长和系”在国外的物业与之相比，只有0.5%。数据是最好的证明，李嘉诚用简洁具有说服力的数据成功打破了“从内地撤资”的谣言。   2、联想集团：柳传志 2013年7月，企业家教父柳传志遭遇了一场信誉危机。他的一场私人小范围“在商言商”的言论在社会上引起了很大争议，掀起了一场关于“企业家该不该谈政治”的热议，也让他备受“不关心国家”的质疑。面对质疑，柳传志正面回应，自己的发言被误解了，“‘在商言商’这个‘商’字本身就包含了作为一个商人对社会应该做出的贡献，没有逃避社会责任的意思。联想自然有社会责任，诚信经商，做个好人，我从来不说假话。”澄清事实，表明态度，柳传志表现的非常沉稳、真诚，危机公关处理的十分妥当。   3、华谊兄弟：观影差评引发看空 作为2012年的“牛股”之一，华谊兄弟全年股价走势强劲。不过2012年底，就在公司力推的贺岁片《私人订制》即将公映之际，华谊兄弟于2012年12月17日举办首映礼，并组织部分机构投资者、证券分析师提前观看了影片。不料，评价不高，不看好票房，导致公司股价在12月15日跌停，当日总市值蒸发了41亿元。   4、上海家化：公司内斗、董事长出局 2013年5月13日，上海家化集团爆发内斗，大股东平安信托称集团管理层私设小金库，涉嫌“重大违法”，免去葛文耀董事长职务。9月17日，葛文耀辞去了上海家化上市公司董事长职务。   多家媒体援引业内人士的话，葛文耀离职，上海家化面临不确定性。而网友在谴责平安不厚道的同时，也纷纷对日化行业民族品牌的发展表示出担忧。对于葛文耀的离职表示不理解。   5、农夫山泉质疑门 2013 年4月10日，《京华时报》称，农夫山泉瓶装水还不如自来水并持续跟踪报道。5月6日，北京市质监局介入调查，农夫山泉桶装水因标准问题而停产。同日，农夫山泉宣布已经向法院提起诉讼，要求《京华时报》赔偿名誉权损失6000万元。   6、青岛中石化输油管道爆炸 2013年11月22日凌晨3时，青岛的中石化管道公司输油管线破裂，原油泄漏。上午10时30分，管道公司和青岛油库在清理油污过程中，一处发生爆燃，事故共造成62人死亡。   7、葛兰素史克在华行贿 2013年7月11日，公安部的一则通报成为国内外医药界的一枚重磅炸弹：因涉嫌严重商业贿赂等经济犯罪，葛兰素史克包括中国4 名高管在内，超过20名药企和旅行社工作人员被警方立案侦查。   从以上几个典型的危机事件看，有些因为处理得当，公司虽然经济蒙受较大损失，但主要领导人的职位没有受到影响，如青岛中石化输油管道爆炸事件中董事长傅成玉因及时赶往现场，面对媒体的质问，勇于担当，民情解决的好，中央对其没有多大追究，从而保全了位子。有些危机处理事件，因处理不当，造成重大经济损失和公司品牌问题，如上海家化大股东平安集团与董事长葛文耀为首的管理层之间的内斗，导致股价下跌，生产受到影响，企业品牌和延续性受到质疑。尽管葛文耀出局，但上海家化的损失也十分惨重。 面对来势汹汹的危机事件，既有预案可以借鉴，也有方法可循。虽然危机事件种类繁多，条目各不相同，但应对时还有一定的规律可循，这需要我们建立一定的应对机制，沉着冷静的去主动面对危机，客观、智慧的去应对危机，使危机给企业造成的损失降到最低，影响范围控制在最小，人员伤亡人数降低到最小，公众舆情满意度最高。 要达到这样的危机处理水平，企业一定要如履薄冰，警钟长鸣，预警操练定期进行，使之常态化、习惯化，成为企业的文化或DNA 。

查看详情>> 在中国的商业氛围中，企业和企业家，尤其是创始人的关系，形影不离，不可分割。尤其互联网时代奉行粉丝经济，企业家本人凭借个人魅力吸引来的众多粉丝，还会转化成企业的客户。 企业打造品牌代言人，不用非得花重金请明星，企业里有现成的老板、高管甚至员工可以用。营造他们的个人品牌，就等于为企业打广告。对企业来说，这是一件既省钱又省心的好事，不过，也是一招险棋。 你想啊，在很多人看来，企业家本人就等于企业。马云就是阿里巴巴，李彦宏就是百度，马化腾就是腾讯……万一哪天企业家出了点事儿，其实可能和企业没关系，城门失火殃及池鱼，难保大众舆情的矛头不会指向企业。 2008年王石在汶川地震这个不恰当的时间里说了“捐200万是合适的”、“不要让慈善成为负担”等不恰当的话，导致万科品牌大为受损，就是一个警示。贯穿2014年后半年的乐视网董事长贾跃亭“滞留舆情”，更是给乐视网这家致力于跨界创新的互联网企业，蒙上层层阴影。 在贾跃亭的带领下，乐视网的发展可谓势如破竹，成为A股首家网络视频公司。也正因为此，贾跃亭之于乐视网不可或缺。但是自今年6月初，贾跃亭悄无声息出国外，一直不肯露面，引来了舆情的“风言风语”，包括有人猜测他“被引渡”，有人猜测他“被封杀”。 作为一家上市公司，乐视网老总的动态，直接影响公司发展走向。偏偏上市公司的发声很吝啬，在这件事上几乎失语，导致贾跃亭的“失踪”把乐视网推上风口浪尖。中间，乐视网不得不多次停牌。 对此，有人一语中的：“一个连老伴都下落不明的公司，能指望它好到哪里？”虽然言语有些过激，却不无道理。11月，阔别数月之久的贾跃亭回国，并澄清自己在国外动手术，所以才不能回国。 按说贾跃亭回归了，乐视网和投资者应该可以吃一颗“定心丸”。事情没那么简单，不是你说大家就会相信。作为一家急速发展的公司老总，他能够一连数月不顾公司发展专心“手术”？再说，动手术又不是大不了的事情，为什么遮遮掩掩，不敢公布于众？ 11月27日，新华网的一篇《乐视“See计划”：贾跃亭悄然回归能否破解谜团》就指出，“虽然贾跃亭已回国，但乐视网的‘警报’仍未解除。”另外，最近，乐视网的前高管，也是早期的大股东李军，又被从山西老家带走。这点蛛丝马迹，又岂能蒙蔽大家伙的眼睛？ 所以，贾跃亭回归，乐视网警报仍未解除。 最后，还是要奉劝各位企业高管，即使再有钱，在舆情应对上也千万不能任性，该澄清时要澄清，该应对时要应对，时间不能解决一切，更不能解除舆情危机。如果抱有这种幻想，无疑掩耳盗铃。

查看详情>> 不出所料，王健林终于憋不住进军电子商务了！这次大佬搅局的排场极其豪华，王健林、李彦宏、马化腾，三个前首富！三个前首富，围攻即将成为新首富的马云，大戏很好看。逆天的节奏，不过，即使是三个前首富联手，未必就能突破阿里巴巴的护城河！ 万达，做电商，是想破局。 虽然万达是全国商业地产的龙头老大，2013年王健林以860亿元的个人财富荣登中国首富。但是，对于这样一个风头正劲的企业还能活多久？最近两年，我在电视等媒体以及课堂上做过多次预测。实际上，我认为，如果万达不做出改变的话，顶多能再活5年。 这不是在危言耸听。因为他现在面临的对手不是别人，而是站在时代风口的电子商务。站在风口上，猪都能飞起来，更何况站在风口的“高铁”电子商务！ 沉浸商场多年，王健林对商业趋势的洞察力极强，他相当清楚，互联网时代不可逆转，移动互联网时代也已经来临，电子商务是大势所趋。即使他再有钱，也不可能扭转趋势，必须顺势而为。 电商人人都想玩，但怎么玩？王健林的答案还是建平台，而且建的是“020”平台，王健林的理解是，“O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。有四个关键词：移动互联网、线上线下融合、提升消费、 新商业模式，核心是要促进消费。”字里行间都是互联网思维，商业模式乍一看倒是新鲜灵动。但仔细思量，从电商大佬马云、京东到小而美的阿芙精油、雕爷牛腩……哪一个说的不是用户为中心、线上线下融合，王健林对时代潮流的脉把得很准，但未必就能站在浪潮之巅。 电商玩得好的，并非是当下趋势精准把握的人，而是智慧地洞察未来趋势的人。 1999年的春天，马云在杭州城郊湖畔花园筹建阿里巴巴电子商务网站时，很多人连网都不会上，可今天连大兴安岭深处，被称作“中国最后的狩猎部落”——敖鲁古雅鄂温克族，其92岁的玛丽亚索老酋长竟然让她的孙子在“光棍节”那天买了一条红色毛巾。马云的预见性起码提前了五年甚至更长。雷军的小米三年内轻松过三百亿，甚至计划在2015年过千亿，也在于他智慧得预见了未来“小时代”的互动性、体验性与参与性…… 当然，随着时代颠覆性的加快，未来的不确定性越来越大，能看清未来一年的趋势已极为不易。所以，现在容易获得成功的企业是能领先一小步的企业，这正是互联网时代商业模式的有意思之处——领先一小步，快速反应，快速出手！ 如今020遍地都是，阿里在玩，京东也在玩，各种小而美的精悍电商也在玩。至少从目前看，我没发现王健林的020模式有多独特。 电商竞争尤其电商平台极其残酷，产品或服务趋向同质性的品牌之间的较量，只有第一名，顶多有第二名，甚至没有第三名的生存机会。电子商务市场已经被瓜分得所剩无几，阿里巴巴已经当之无愧地坐上中国电子商务的头把交椅。它很快会在美国上市，估值已经超过千亿美元。已经占得大地盘，又可能获得充足资金，接下来，阿里巴巴可能会跑得更快。此外，电子商务圈里，也不乏其他兵强马壮的资深“玩家”，京东、1号店、当当、唯品会……试问，在如此热闹的电子商务市场，致力于做平台的万达电商还有戏吗？ 有人说，不是还有另外两个首富——马化腾与李彦宏撑腰？在三家共同成立的电子商务公司中，万达占“大头”，拥有70%的股份。估计砸出的50亿元，基本都是万达所出。至于百度和腾讯，两家可能没有掏腰包，只是拿流量、技术、用户等资源，入“干股”。他们没有做电商的基因，又不甘心看着马云强大到“无法无天”，所以才决定入局。但之前失败的教训都能成为他们以后支撑万达电商的养料吗？ 也许有人说，不怕，万达有的是钱。在互联网世界里，有钱就可以称王吗？国美、苏宁还不够有钱吗？砸了那么多钱，电商依然做得灰头土脸。归根结底，还是慢了！在快速迭代的互联网时代，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，不是谁有钱就能做得好。 如果在三年前，万达有魄力进军电子商务，又有些新理念，又肯砸钱，倒是前景乐观。三年前的电子商务市场版图还有些模糊混乱，阿里巴巴也远未今天这般羽翼丰满，京东还没上市，一切未定，机会很多。直到今天，万达才决定做电商，转型太晚了！ 当然，我不看好万达做平台电商，并不代表后来者在电商没有机会。现在，仍有大量优质的企业、商业模式在电商领域涌现。这些能够脱颖而出的年轻辈企业，一定是有着独特且超前那么一点点的商业特质：他们或者巧妙避免与大佬直面争锋，在夹缝中找到独特的生存优势，这就是我们常说的“小而美”；他们或者借助大佬们的平台，进入大佬们的生态圈，以争取与他们共生与共赢。 所以，王健林砸50亿做电商，我抱以悲观；如果王健林的儿子王思聪砸5亿做电商，我倒愿意点个“赞”。我们不能小看年轻人的思维，当然更不能小看有钱、有人脉的年轻人。寡头时代，成立一家有着新思维、“小而美”的新型轻公司，往往比打造一个人多势众的重基因平台更有前景。